Dalla tutela alla valorizzazione delle diversità

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(di Valentina Casali)

Negli ultimi anni abbiamo assistito a cambiamenti radicali che hanno imposto e continuano a imporre un ripensamento dell’organizzazione del lavoro. La gestione delle diversità, che è parte di questo mutamento, rappresenta una delle sfide più rilevanti per le imprese.

La convivenza di lingue, religioni e culture diverse è ormai un dato di fatto, così come la presenza in azienda di persone di età differenti, ognuna con i propri valori di riferimento e le proprie prassi ben consolidate. C’è poi la questione relativa alla diversità di genere e quella inerente ai differenti orientamenti e identità sessuali. Infine, c’è il tema della disabilità e dei relativi obblighi di legge.

PLATEA

 

Valorizzare tutte queste differenze e promuovere l’inclusione significa dare ascolto alla singola persona e prestare attenzione al contributo individuale che questa può portare nel raggiungimento degli obiettivi di business.

Su questo tema ci siamo confrontati con accademici, esperti e aziende al convegno, promosso dalla rivista Sviluppo&Organizzazione, che si è tenuto ieri, giovedì 15 ottobre, a Milano.

 

 

Ad aprire la giornata Francesca Zajczyk, professore ordinario di sociologia urbana dell’Università Bicocca e delegata alle pari opportunità presso il Comune di Milano, che ha illustrato i principali cambiamenti nella morfologia sociale della città, nel modo in cui la popolazione si distribuisce sul territorio e in quello secondo cui organizza il proprio vivere sociale o intesse le proprie relazioni.

Segue un intervento di Susanna Zucchelli, direttore direzione tecnica clienti e diversity manager del Gruppo Hera, che spiega cosa occorre per fare diversity. Innanzitutto il commitment del top management, poi la leva economica e, infine, il radicamento dell’azienda nel territorio di appartenenza. Importante è anche fare rete tra le funzioni e puntare alla conciliazione, per rimettere al centro dei processi aziendali la persona e le sue esigenze.

È poi necessario che il tema diversity sia posto al centro della strategia organizzativa, ci tiene a spiegare Simona Cuomo, leadership professor, lead coach e coordinatore del Diversity Management Lab di SDA Bocconi. Si valorizzano le diversità non solo per una questione etica e di responsabilità sociale, ma anche per gli impatti positivi sulla reputation aziendale, sulla redditività, l’innovazione, il clima e il benessere. In Italia siamo indietro rispetto al resto d’Europa, pertanto il lavoro da fare è tanto e si compone di prassi HR, prassi culturali e prassi di flessibilità legate alla genitorialità. Fondamentale è, infine, generare uno stile di leadership attento all’ascolto. Con la formazione.

Per Alessia Canfarini, managing director di Zeta Service e Marcella Chiesi di Eleva occorre lavorare sulla responsabilità e garantire ai dipendenti pari diritti. Solo così le aziende possono fungere da motori dell’innovazione sociale. Dalla logica della tutela bisogna poi passare a quella della valorizzazione. Ecco perché più che di ‘diversity’ sarebbe meglio parlare di ‘inclusion & valuing’.

Secondo Maria-Louise Arscott, responsabile direzione organizzazione della Banca Popolare di Milano, la scarsa presenza delle donne nei board sarebbe dovuta a un problema che è prima di tutto culturale. Per risolverlo, un buon modo è fare rete. Anche il mentoring è uno strumento utile. A questo proposito è stato creato in BPM il progetto ‘Donne in azienda’.

Laura Pavani, responsabile talent management di Allianz, fa sapere che nella sua azienda hanno adottato il pugno di ferro contro le discriminazioni e il fenomeno del bullismo. Sono, inoltre, tantissime le iniziative di sensibilizzazione che partono dal basso, soprattutto sulla leadership al femminile, e che sono sostenute dai diversity promoter.

Il mentoring è lo strumento che anche le aziende appartenenti all’associazione ValoreD hanno adottato, grazie alla partnership con Fedro. Laura Quintarelli, amministratore unico di Fedro e Barbara Saba, vice president di ValoreD ci hanno raccontato come, attraverso l’incontro perfetto tra mentor e mentee, si siano potute educare le donne a quelle soft skill che ne rendono possibile la crescita.

LA PAUSA

Tutte queste esperienze dimostrano come la diversità sia una fonte di ricchezza che unisce le persone e non un fattore di separazione. Così commenta Igor Suran, executive director di PARKS-Liberi e Uguali, associazione che sostiene le aziende nell’aiutare i dipendenti a difendere la propria dignità nei luoghi di lavoro, soprattutto per quanto attiene alla diversità di orientamento e identità sessuale. “Non è sufficiente dire ‘io non discrimino’; è necessario dire ‘io valorizzo e includo’.”

All’interno di Parks ci sono aziende, come IBM, che si fanno portatrici dell’innovazione sociale, con politiche tese ad arginare la discriminazione, anche in ambito LGBT. Federica Di Sansebastiano, diversity leader Italy di IBM, racconta che la libertà di espressione dei punti di vista e della diversità è un asset di attraction e retention dei talenti, soprattutto presso le nuove generazioni.

Ma la diversità è anche quella che mette a confronto ‘giovani’ e ‘vecchi’. È opinione di Elio Borgonovi, professore ordinario di economia delle aziende e delle amministrazioni pubbliche presso l’Università Bocconi, che sia inutile inserire il part time in eventuali leggi di stabilità. Quello che occorre fare è puntare sulle politiche attive, all’interno delle quali va riservata un’attenzione speciale alla formazione. La sperimentazione di alcune imprese all’avanguardia può, in questo, fare la differenza.

È d’accordo anche Alessandra Scotton, responsabile area people empowerment di Iama Consulting, che punta sulla formazione continua, ma anche sull’idea che ‘misto è bello!’. Stimolare la creazione di team misti, junior e senior, è davvero importante per migliorare le performance aziendali. Ed è dimostrato!

In Philips una delle misure per conciliare le esigenze dei lavoratori anziani è lo smart working, inserito all’interno del più ampio progetto You@Philips di riorganizzazione aziendale intrapreso nel 2014, che punta alla valorizzazione del capitale umano e al raggiungimento del benessere organizzativo. Ne ha riferito Livio Zingarelli, head of hr & business transformation Italy, Israel and Greece di Philips.

I cambiamenti dirompenti degli ultimi anni, legati principalmente all’innovazione tecnologica, richiedono lo sviluppo e la ricerca di nuove competenze che andranno ad affiancarsi a quelle già presenti nelle nostre aziende. È uno degli imperativi dell’HR manager. Questo secondo l’avviso di Paolo Donati, hr manager di Gruppo Sol.

La formazione ritorna anche nell’intervento di Davide Palummo, sales manager & partner di Talento Plus, che attraverso una piattaforma di e-learning ha messo a disposizione dei dipendenti di Telecom Italia un piano formativo che valorizzi le diversità. Ha raccontato l’esperienza Fabio Galluccio, diversity manager di Telecom Italia.

E ancora più difficile è creare ambienti inclusivi sulle navi da crociera, in presenza di lavoratori di oltre 70 diverse nazionalità e dove la sfida è doppia perché riguarda il personale di bordo e quello di terra. Stephane Codeluppi, shipboard development e diversity & inclusion manager di Costa Crociere, racconta come nella sua azienda la gestione delle diversità sia sempre orientata al cliente e quali sono le iniziative di valorizzazione di un capitale umano così composito e differente.

Per finire, veniamo all’ultima delle diversità affrontate in sede di convegno: quella che riguarda le persone disabili. Attenzione però ai termini. Perché ‘disabile’, spiega Simone Scerri, psicologo sociale e coordinatore dell’Innovation Lab Disability Management di ASAM-Università Cattolica del Sacro Cuore, lo si è sempre e solo in riferimento a un contesto. Ci sono tre zone quando si parla di disability management: una nera, composta di quelle attività che il disabile non può svolgere; una bianca, ossia le attività in cui non mostra difficoltà alcuna; e poi una grigia. È su quest’ultima che le aziende possono fare la differenza mettendo le persone che hanno disabilità in grado di operare lo stesso e di portare anche vantaggio all’intera organizzazione.

 

 

 

 

 

 

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